Centra usług - Shared Services Center - nowa metoda zwiększania  efektywności organizacji - Artur - brak grafiki! - szkolenia.beskidy.pl

• Niezadowolenie klienta wewnętrznego – pracownicy sprzedaży i produkcji – ogólnie mówiąc tzw. działalności podstawowej - narzekają często na działy finansowe zarzucając im powolność, zbędny formalizm, nieefektywne funkcjonowanie i nieprzyjazną obsługę - a w krytycznych przypadkach nawet blokowanie działalności


• Wysokie koszty - koszt funkcji pomocniczych jest za wysoki lub często zbyt szybko rośnie


• Nieaktualne i niespójne informacje – brak jednolitych systemów informatycznych, różne Zakładowe Plany Kont, różnie realizowane procesy o podobnym charakterze powodują nieefektywności związane z przepływem i przetwarzaniem informacji, a co za tym idzie porównywalność danych – benchmarking wewnętrzny jest trudny do realizacji a często zatem mało wartościowy


• Braki w systemie Informacji zarządczej - wsparcie zarządzania jest niedostateczne ponieważ rola finansów i księgowości ogranicza się głównie do przetwarzania dokumentów.

Sytuacje takie są często spowodowane brakiem zależności klient – dostawca pomiędzy działami wsparcia a działalnością podstawową. Jeżeli bowiem księgowość i finanse stanową tylko centrum kosztów ich pracownicy nie mają motywacji do poprawy swojej efektywności i koncentrują się głównie na spełnianiu wymogów formalnych przy ograniczaniu analizy danych niezbędnej do tworzenia wartościowej informacji zarządczej. Organizacja działu finansów i księgowości w oparciu o model Centrum Usług jest próbą wprowadzenia relacji rynkowych wewnątrz przedsiębiorstwa, które umożliwią osiągnięcie większego zadowolenia klientów wewnętrznych, lepszej motywacji pracowników i przede wszystkim stymulowanie ciągłej poprawy efektywności tych działów.

Koncepcja Centrum Usług (ang. Shared Services Centers)

Centrum Usług można zdefiniować jako wyspecjalizowaną jednostkę organizacyjną przedsiębiorstwa, która realizuje określone procesy wspierające wielu odbiorców wewnętrznych (jednostek organizacyjnych, spółek, zakładów) w zakresie funkcji wsparcia (a obecnie również często w zakresie działalności podstawowej). Świadczenie usług odbywa się najczęściej na zasadach rynkowych.

Rys. 1 Koncepcja Centrum Usług

W przypadku grup kapitałowych oraz przedsiębiorstw o strukturze wielooddziałowej Centra Usług umożliwiają wykorzystanie przede wszystkim efektu skali działania, a co za tym idzie znaczne obniżenie (czasami nawet o 50%) kosztów jednostkowych procesów.

Rys.2 Struktura organizacyjna holdingu z Centrum Usług

Centrum Usług to więcej niż centralizacja procesów. Centra Usług działają w strukturze przedsiębiorstwa jako samodzielne jednostki biznesowe, zarządzane przez odrębną kadrę menedżerską. Zaszczepiona jest w nich kultura efektywnego działania (w wymiarach kosztu, jakości i czasu) oraz koncentracji na osiągane wyniki oraz zadowolenie klienta. Dzięki temu menedżerowie jednostek operacyjnych mogą skoncentrować się na działalności podstawowej, zewnętrznych klientach, działaniach strategicznych, a także przedefiniować rolę lokalnych komórek finansowych na wspieranie zarządzania oraz skupienie ich na pracy analitycznej.

Rys. 3 Różnice pomiędzy Centrum Usług a centralizacją

Koncepcja centrum usług różni się również od outsourcingu, w którym odpowiedzialność za realizację zadań spoczywa na firmie zewnętrznej. W przypadku centrum usług – zadania nadal są realizowane przez własnych pracowników, a systemy i procesy są w pełni zintegrowane z działającymi w przedsiębiorstwie czy grupie kapitałowej. Z doświadczeń Andersena wynika, że tworzenie Centrum Usług może również stanowić wstęp do outsourcingu - Centrum Usług jest przekształcane w odrębną firmę, która może oferować swoje usługi na rynku.

Początki i rozwój

Centra Usług nie są pomysłem nowym. Pierwsze takie rozwiązania organizacyjne powstały w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych w odpowiedzi na potrzebę redukcji kosztów, standaryzacji procesów i poprawy jakości usług. Do pionierów można zaliczyć takie firmy jak Ford (1981), General Electric (1984), Digital (1985). Początkowo zakres zadań obejmował przede wszystkim finanse i księgowość. Pomysł okazał się jednak na tyle trafny, że w chwili obecnej model ten stosowany jest z powodzeniem również w organizacji innych procesów jak np.: zarządzanie zasobami ludzkimi (obejmujące płace, szkolenia, rekrutację a nawet administrację akt), obsługa informatyczna, zakupy, usługi prawnicze.

Obecnie w Stanach Zjednoczonych ok. 50% firm z listy Fortune 500 realizuje część swoich procesów poprzez Centra Usług. Firmy ze Starego Kontynentu włączyły się w ten trend na szerszą skalę dopiero w połowie lat 90-tych. W Europie wykształcił się model Centrum Usług obsługującego firmy w różnych krajach. Niektóre międzynarodowe korporacje zdecydowały się na stworzenie Centrów o zasięgu globalnym. Autorzy książki „Shared Services – Mining for the Corporate Gold” porównują skalę zainteresowania tą formą organizacji do gorączki złota w Ameryce 150 lat temu. Zainteresowanie to jest uzasadnione. Praktyka wykazuje bowiem, że umiejętnie wdrożone Centrum Usług może przynieść przedsiębiorstwu znaczne oszczędności przy jednoczesnym podniesieniu poziomu świadczonych usług czy rozszerzeniu ich zakresu.

Co można zyskać decydując się na przyjęcie tego typu rozwiązania?

Podstawowe korzyści związane z wdrożeniem Centrum Usług podzielić można na dwie grupy – zwiększenie wydajności oraz poprawa efektywności działania.

Rys. 4 Korzyści wynikające z wdrożenia Centrum Usług

Firmy jako swój priorytet stawiają najczęściej jakość informacji. W światowym badaniu firm stosujących rozwiązania typu Centrum Usług („The 2000 Shared Services Survey”) przeprowadzonym wspólnie przez Andersen oraz akris.com oraz AMROP International respondenci jako główną przyczynę tworzenia Centrów Usług podali poprawę jakości i dokładności oraz terminowości wykonywanych usług (69%) na drugim zaś miejscu wymieniano redukcję kosztów -
w szczególności kosztów administracyjnych. Redukcja personelu – często postrzegana jako główny powód działań restrukturyzacyjnych znalazła się dopiero na czwartym miejscu.

Które procesy mogą być realizowane przez Centrum Usług?

Do procesów, które mogą być realizowane przez Centrum Usług zaliczyć można procesy, które nie mają znaczenia strategicznego, a które są wspólne dla wszystkich oddziałów przedsiębiorstwa.

Rys. 5 Macierz decyzyjna – wybór procesów, które mogą być realizowane poprzez Centrum Usług.

Do tej pory większość firm wdrażających rozwiązania typu Centrum Usług ograniczała jego zakres jedynie do procesów finansowych – takich jak rozliczanie zobowiązań, rozliczenia kosztów, prowadzenie księgi głównej. Dzieje się tak dlatego, że są to najbardziej zbliżone pomiędzy jednostkami przedsiębiorstwa procesy i rzadko są uznawane za mające znacznie strategiczne. Nie mają też większego znaczenia dla jakości obsługi klienta a jednocześnie ich realizacja wymaga stosunkowo dużych nakładów powtarzalnej pracy. W rezultacie stworzenie Centrum Usług realizującego te procesy może przynieść znaczące redukcje kosztów. Kiedy Centrum Usług już funkcjonuje – firmy często decydują się rozszerzyć jego zakres poza finanse, włączając do niego inne działy pomocnicze.

Organizacja Centrum Usług

Organizacja procesów. Typowa organizacja Centrum Usług opiera się na specjalizacji pracowników w ramach poszczególnych procesów. Temu założeniu podporządkowana jest najczęściej również struktura organizacyjna.

Rys.6 Przykładowa struktura organizacyjna Centrum Usług dla wybranych procesów

Płaska struktura organizacyjna Centrum ułatwia znacznie komunikację wewnętrzną. Przejrzysty podział organizacyjny i jednoznaczne przyporządkowanie odpowiedzialności za procesy ułatwia sprawne reagowanie na uwagi zgłaszane przez klientów. Każdy proces jest zaprojektowany przy wykorzystaniu najlepszych wzorców i jednocześnie, praktycznie dla każdego procesu, istnieje zestaw mierników efektywności pomagający śledzić poziom jego realizacji - dokładny pomiar procesów umożliwia ciągłe ich doskonalenie.

Rozliczenia wewnętrzne. Głównym założeniem Centrum Usług jest współpraca z innymi działami (klientami wewnętrznymi) na zasadach rynkowych. Centrum Usług zazwyczaj obciąża wewnętrznych klientów za świadczone usługi. Zasady wzajemnych rozliczeń zdefiniowane są w oparciu o Umowy o Poziomie Świadczenia Usług (Service Level Agreements), które precyzyjnie określają obowiązki usługodawcy takie jak: zakres i czas realizacji usługi, jakość świadczonych usług i inne. Na dalszym etapie swojego rozwoju Centrum Usług może funkcjonować jako samodzielna firma i świadczyć usługi również klientom zewnętrznym.

Wdrażać czy nie wdrażać?

Jest to rozwiązanie organizacyjne przede wszystkim dla grup kapitałowych i dużych przedsiębiorstw, w przypadku których skala operacji pozwala na specjalizację pracowników Centrum w poszczególnych procesach. Decyzja o utworzeniu Centrum Usług powinna być podejmowana w zgodzie z długofalową strategią firmy i w koordynacji z innymi projektami zmian. Przykładowo - wdrożenie Centrum Usług daje najlepsze rezultaty jeśli restrukturyzacja i standaryzacja procesów połączone są z ujednoliceniem systemów informatycznych. Stąd optymalną sytuacją jest zmiana organizacji funkcji wsparcia wraz z wdrożeniem nowego systemu ERP. Firma która decyduje się na wdrożenie powinna być również przygotowana na to, że proces tworzenia centrum usług jest czasochłonny i złożony. Czas realizacji projektu w dużych międzynarodowych korporacjach może sięgać nawet 2-3 lat – w zależności od skali projektu. Dla mniejszych firm o krajowym zasięgu działania jest to okres zdecydowanie krótszy.

Rys. 6 Podstawowe etapy wdrożenia Centrum Usług

Jednak jak wskazują doświadczenia firm z USA i Europy Zachodniej wysiłek podjęty przy tworzeniu Centrum Usług zwraca się wielokrotnie.

Bibliografia:

1. „Shared Services Handbook: A practical guide to implementing shared services in the new economy” Arthur Andersen Business Consulting 2000


2. Materiały dostępne na stronach: www.akris.com


3. B. Quinn, R. Cooke, A. Kris „Shared Services – Mining for the Corporate Goal” Pearson Education Limited 2000

Andersen Worldwide
Włodzimierz Makowski