szkolenia.beskidy.pl

Presja dzisiejszych warunków rynkowych wymaga od przedsiębiorstw poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Przewagę tę trudno jest obecnie utrzymać jedynie w oparciu o rozwiązania techniczne czy organizacyjne, które są zwykle łatwe do skopiowania. Koniecznością staje się więc ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa w celu dostarczenia klientom większej wartości dodanej w postaci wyższej jakości, atrakcyjniejszej ceny, korzystniejszych warunków współpracy. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest więc pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacji, kreatywności i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Strategią realizacji tego wymogu może być wprowadzenie w firmie filozofii zarządzania przez coaching.



Coaching w wymiarze organizacji jest formułą zarządzania zasobami ludzkimi, która pozwala w pełni wykorzystać zdolność i potrzebę uczenia się pracowników w celu znaczącego podniesienia efektywności działania. Rezultatem wdrożenia filozofii coachingu w firmie jest podniesienie wydajności i jakości pracy, większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany rynkowe, pełniejsze wykorzystanie doświadczenia i kreatywności pracowników, wzrost zaangażowania i poczucia odpowiedzialności, poprawa komunikacji i relacji w zespole, zmniejszenie rotacji pracowników, możliwość koncentracji na priorytetach dzięki delegowaniu zadań, wzmocnienie podstawowych zasad, wartości i celów firmy.



Wśród przedsiębiorstw działających w Polsce można dostrzec pełne spektrum postaw wobec zarządzania przez coaching. Dla niektórych firm to podejście do kierowania ludźmi jest całkowicie obce i trudne do pogodzenia z tradycją zarządzania opartego na władzy formalnej. Dla innych, dostrzegających nieuchronność zmian, jest pojęciem nowym, którego wprowadzenie będzie wymagać znaczących zmian w mentalności kadry kierowniczej. Dla jeszcze innych, bardziej zaawansowanych w dziedzinie kierowania kadrami, zarządzanie przez coaching jest ważną strategią rozwoju, wspartą rozwiązaniami systemowymi i organizacyjnymi. 



Jednym z najważniejszych czynników decydujących o możliwości wprowadzenia zasad zarządzania przez coaching jest istniejąca w firmie kultura organizacyjna. W wielu przedsiębiorstwach panuje tradycyjna kultura oparta o formalną hierarchę, autokratyczne zarządzanie, ograniczoną samodzielność pracowników, restrykcyjne traktowaniu błędów i niepowodzeń, prowadząca w efekcie do ograniczenia inicjatywy i zaangażowania załogi. Priorytet stanowią bieżące wyniki ekonomiczne, które na dalszy plan odsuwają sprawy pracownicze. Taką kulturę można nazwać kulturą posłuszeństwa. Spotkać można także przedsiębiorstwa, w których deklarowany jest współudział pracowników w zarządzaniu, jednak głoszone oficjalnie zasady mają głównie znaczenie promocyjne. 

Jest wreszcie grupa przedsiębiorstw, które starają się wdrażać zasady sprzyjające zaistnieniu filozofii coachingu. Kultura organizacyjna tych firm oparta jest na uznaniu znaczenia pracy zespołowej, włączaniu pracowników w procesy zarządzania, delegowaniu uprawnień decyzyjnych, traktowaniu zarówno sukcesów jak i porażek jako elementów uczenia się organizacji. Pracownicy traktowani są jako najważniejsza wartość firmy, a długofalowe wyniki ekonomiczne są rezultatem rozwijania i właściwego wykorzystania potencjału kadrowego. Taką kulturę można nazwać kulturą zaangażowania i odpowiedzialności i tworzy ona najbardziej sprzyjające warunki do zaistnienia coachingu jako stałego elementu zarządzania.

ROLA LIDERA JAKO COACHA

Coaching jest więc filozofią zarządzania w wymiarze całej organizacji, ale jest także strategią realizacji zadań przez poszczególnych kierowników. Coaching może być stosowany zarówno w odniesieniu do poszczególnych pracowników jaki i do całych zespołów. Może mieć charakter oficjalnej rozmowy lub całkiem nieformalnej, roboczej wymiany opinii. Działania coachingowe wkomponowują się i dopełniają roczny cykl ustalania celów, monitorowania pracy i analizy osiągniętych wyników, którego kulminacyjny punktem są formalne oceny pracownicze. Coaching nie jest więc zorientowany na doraźne rozwiązywanie problemów, jest działaniem długofalowym, jest inwestycją w ludzi, która zwraca się lepszymi wynikami pracy podległego zespołu. 



Istnieją dwa podstawowe rodzaje coachingu: rozwojowy i zaradczy. Coaching rozwojowy stosowany jest wobec pracowników, którzy osiągają dobre wyniki pracy, a ich potencjał zawodowy nie jest w pełni wykorzystany. Delegowanie odpowiednio dobranych zadań pozwala liderowi pełniej wykorzystać możliwości zespołu oraz lepiej zarządzać własnym czasem pracy, a czasem jest jedynym sposobem na to, aby zadania te zostały w ogóle zrealizowane. Dla pracownika może być motywującym wyzwaniem i szansą rozwoju zawodowego. Coaching zaradczy dotyczy sytuacji, w których rezultaty pracy pracownika odbiegają od przyjętych norm i standardów. Służy on analizie przyczyn pogorszenia wyników i ustaleniu planu ich poprawy. 



W obu przypadkach rozmowa z pracownikiem ma charakter konstruktywny, a coach występuje w roli osoby wspierającej i motywującej a nie w roli oceniającego czy wydającego polecenia. Coach powinien więc stworzyć i utrzymywać z pracownikami relacje oparte na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Oznacza to także potrzebę stworzenia klimatu, w którym pracownicy utożsamiają się ze swoimi celami, akceptują autorytet szefa jako formalnego i nieformalnego lidera i są motywowani do poprawy swoich rezultatów. Natomiast od lidera wymaga to przyjęcia długofalowego podejścia do rozwijania podległego zespołu, stosowania bardziej partycypacyjnego stylu kierowania, gotowości do podejmowania ryzyka związanego z delegowaniem.



Aby działania coachingowe były skuteczne, to znaczy aby przygotowywały pracownika do samodzielnego wykonywania coraz trudniejszych zadań, muszą realizować trzy zasadnicze cele: (i) podniesienie świadomości pracownika w odniesieniu do rezultatów jego obecnej pracy oraz wymogów związanych z przyszłymi działaniami, (ii) wzmocnienie poczucia odpowiedzialności za podjęte zadania oraz (iii) wywołanie zaangażowania wobec uzgodnionego planu działania. Do osiągnięcia tych celów niezbędne jest dobranie właściwego stylu coachingu wobec poszczególnych pracowników oraz nadanie rozmowie coachingowej odpowiedniej struktury.



Istotne znaczenie dla skuteczności coachingu ma dopasowanie stylu rozmowy do poziomu dojrzałości zawodowej pracownika, to znaczy do jego kwalifikacji, samodzielności, odpowiedzialności i zaangażowania. Pracownicy o niższej dojrzałości wymagają stosowania coachingu instruktażowego, w którym lider przekazuje swoją diagnozę sytuacji oraz wytycza niezbędne działania. Styl ten charakteryzuje się znaczną ilością instrukcji podawanych przez coacha w porównaniu z ilością pytań zachęcających pracownika do samodzielnej analizy. Wobec pracowników o wyższej dojrzałości skuteczniejsze są style bardziej partnerskie - doradczy lub współuczestniczący - w których pojawia się dialog i współdecydowanie. Wobec pracownika o szczególnie wysokim poziomie dojrzałości zawodowej najbardziej właściwy jest styl wspierający, w którym lider naprowadza pracownika - eksperta w danej dziedzinie - na odpowiednie wnioski poprzez zadawanie pytań. 



Zazwyczaj pewnym odkryciem dla kierowników biorących udział w warsztatach szkoleniowych jest konstatacja, iż większą kontrolę nad przebiegiem i rezultatami rozmowy daje prowadzenie jej właśnie poprzez zadawanie pytań. W ten sposób coach przeprowadza niejako pracownika przez proces analizy sytuacji, określenia możliwych rozwiązań i podjęcia decyzji o niezbędnych działaniach, dzięki czemu lepiej przygotowuje go do wykonania zadania, wzmacnia zaangażowanie i rozwija samodzielność. W trakcie warsztatów zdarza się, iż prowadzona przez coacha rozmowa ma charakter monologu, przerwanego jedynie niepewnym "...tak...", będącym odpowiedzią na zadane na zakończenie spotkania pytanie "Czy wszystko jasne?". Tymczasem zazwyczaj skuteczność rozmowy jest tym większa im większą proporcję czasu zajmują wypowiedzi pracownika.



W osiąganiu celów coachingu pomocne jest również zastosowanie właściwej struktury rozmowy lub serii rozmów. Struktura ta obejmuje cztery zasadnicze etapy. W pierwszej kolejności coach powinien wyjaśnić pracownikowi jaki jest cel rozmowy oraz jakich rezultatów spodziewa się po jej zakończeniu. Nie najlepszym rozpoczęciem rozmowy jest pytanie "Czy wie pan dlaczego pana wezwałem?" chyba, że zamiarem szefa jest wywołanie u pracownika stanu głębokiej niepewności. W drugim etapie coach powinien upewnić się, czy pracownik w pełni rozumie omawianą sytuację, tzn. zakres i charakter delegowanego zadania w przypadku coachingu rozwojowego lub przejawy i konsekwencje niewłaściwego działania w przypadku coachingu zaradczego. 





Kolejnym krokiem jest przedyskutowanie możliwych wariantów rozwiązań, wybór jednego z nich i ustalenie planu działania. Na zakończenie coach powinien upewnić się, czy pracownik jest przekonany o znaczeniu powierzonych zadań i czy odczuwa autentyczną wolę działania. Zwykle lepszymi pytaniami od szablonowego "Czy mogę na pana liczyć?", na które otrzymamy szablonową odpowiedź "Postaram się.", są pytania typu: "Od czego/kiedy zamierza pan zacząć?", "Kogo zamierza pan włączyć do tego projektu?", "Kiedy poinformuje mnie pan o pierwszych efektach?". Oczywiście w trakcie spotkania trudno zawsze bezwzględnie przestrzegać tej struktury, jednakże jest ona pomocna w przygotowywaniu się do rozmowy i koncentrowaniu jej przebiegu wokół najważniejszych celów.

WDRAŻANIE COACHINGU W FIRMIE

Jednym z przykładów działań ugruntowujących wśród kadry kierowniczej świadomość roli lidera jako coacha jest projekt wdrażany w firmie, z którą GFKM współpracuje w zakresie szkolenia kadry kierowniczej. Jedną z podstawowych zasad obowiązujących w firmie jest ciągłe poszukiwanie możliwości wprowadzania usprawnień we wszystkich obszarach działalności. Temu też służyła decyzja o powołaniu zespołów zajmujących się poprawą wydajności i jakości produkcji. 



W pierwszej fazie projektu cała kadra kierownicza z działów produkcyjnych została objęta szkoleniem, którego celem było doskonalenie kompetencji przywódczych w zakresie m.in. kierowania zespołem, coachingu, komunikowania się oraz rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Spośród ponad stuosobowej grupy uczestniczącej w szkoleniu wytypowano kilkanaście osób na stanowiskach shift leaderów (mistrzów), którzy odbyli dodatkowe, bardziej zaawansowane szkolenie w zakresie rozwiązywania problemów i coachingu. Następnie przeprowadzono szkolenie dotyczące funkcjonowania zespołów poprawy jakości, w którym wzięli udział przyszli członkowie tych zespołów oraz wybrani wcześniej mistrzowie.



Kolejnym etapem projektu było utworzenie zespołów usprawniających, składających się z operatorów linii produkcyjnych, w których rolę kierowników objęli przeszkoleni group liderzy (brygadziści). Natomiast mistrzowie uczestniczący w pracy zespołów nie byli ich formalnymi zwierzchnikami, lecz coachami czuwającymi nad procesem pracy zespołu, doborem właściwych narzędzi rozwiązywania problemów i prawidłowym ich stosowaniem. Dzięki temu systemowi stworzono warunki pobudzające zaangażowanie i kreatywność, poczucie odpowiedzialności za wyniki zakładu oraz świadomość wpływu pracowników na jego funkcjonowanie. Rezultaty pracy pierwszych zespołów usprawniających sprawiły, iż podjęto decyzję o powołaniu do życia kolejnych zespołów. Choć sam w sobie projekt ten nie mógł oczywiście wprowadzić w całej firmie zasad zarządzania przez coaching, to był on znaczącym elementem utrwalania w firmie kultury odpowiedzialności i zaangażowania, w której zasadniczą rolę odgrywają liderzy pełniący funkcje coachów.



Konieczność stałego doskonalenia wszystkich aspektów działalności firmy przemawia za traktowaniem coachingu jako jednej z ważnych strategii rozwoju. Może on wspierać i uzupełniać inne systemy poprawy jakości i programy transformacyjne takie jak standardy ISO czy reengineering, które zazwyczaj koncentrują się na "twardych" elementach zarządzania. Pojawia się jednak pytanie, jakie trudności mogą wystąpić przy rozwijaniu kultury coachingu w organizacji. Oczywiście zasadniczy wpływ na możliwość stosowania zasad zarządzania przez coaching jest sytuacja rynkowa firmy. W firmie walczącej o przetrwanie decyzje muszą być scentralizowane, a działania kierowników nastawione na osiąganie szybkich rezultatów. Coaching ma więc zastosowanie w firmach znajdujących się w stabilniejszej sytuacji, posiadających skonkretyzowaną wizję i perspektywy rozwoju, akceptujących ryzyko występowania błędów związanych z delegowaniem zadań i mogących sobie pozwolić na spowolnienie procesów decyzyjnych.



Istotną przeszkodą w transformacji kultury organizacyjnej mogą być oczywiście negatywne postawy kadry kierowniczej lub traktowanie coachingu w sposób instrumentalny i manipulacyjny. Niezbędnym warunkiem ewolucji relacji w firmie jest rzeczywiste wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa i tworzenie wzorów do naśladowania dla pracowników niższych szczebli. Wyraźnym sygnałem jest wprowadzenie kryterium dotyczącego podnoszenia kwalifikacji podległego zespołu do arkusza ocen okresowych.



Ważnym czynnikiem utrudniającym mogą być także ugruntowane wzorce zachowań wśród kierowników średniego i niższego szczebla - przywiązanie do dyrektywnego stylu kierowania, brak gotowości do delegowania zadań, brak umiejętności interpersonalnych. Sposobem na modyfikację tych zachowań może być udział w warsztatach menedżerskich w zakresie przywództwa, coachingu, komunikacji. Z drugiej strony utrudnieniem może być bierna postawa pracowników niższych szczebli unikających przyjmowania odpowiedzialności i myślących kategoriami "my - oni". Zmiana tych postaw jest procesem długotrwałym, w którym znaczenie ma m.in. polityka informacyjna i komunikacyjna firmy, system motywacyjny, kompetencje przywódcze kadry kierowniczej, wprowadzanie takich rozwiązań jak tworzenie zespołów poprawy jakości, nagradzanie wniosków usprawniających, włączenie kryterium zaangażowania i kreatywności do arkusza ocen pracowniczych.



Coraz powszechniej uważa się, iż jedną z najważniejszych wartości, jakie wnoszą menedżerowie w rozwój swojej organizacji jest systematyczne podnoszenie kwalifikacji i wzmacnianie zaangażowania podległych pracowników. Wdrożenie filozofii zarządzania przez coaching sprzyja powstaniu kultury organizacyjnej promującej wysoką wydajność pracy. Jest strategią osiągania długofalowej przewagi konkurencyjnej poprzez pełne wykorzystanie posiadanego potencjału kadrowego i intelektualnego.

Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów
Andrzej Popadiuk